Crise de succession en Chine : qui va reprendre les usines familiales ?
Des millions de petites et moyennes entreprises familiales ont bâti le miracle économique chinois depuis les années 1980. Aujourd’hui, leurs fondateurs vieillissent. Leurs enfants, eux, hésitent ou refusent de prendre le relais. Cette crise de succession silencieuse menace une part substantielle du secteur privé chinois – et, avec lui, une fraction non négligeable de la croissance future du pays.
- Les entrepreneurs de la première génération post-réforme partent à la retraite sans successeur identifié.
- Deux tiers des Chinois fortunés n’ont aucun plan de transmission de patrimoine.
- Le vrai problème n’est pas la richesse : c’est le savoir-faire, le réseau et les relations commerciales.
- Le secteur privé représente plus de 60 % du PIB chinois.
Le modèle Wenzhou, né dans un garage, menacé par ses propres héritiers
À Wenzhou, ville côtière du Zhejiang, Ayu a grandi en regardant ses parents assembler des chaussures en cuir à la main. Des proches établis en Europe leur envoyaient des photos de produits italiens. L’atelier artisanal du rez-de-chaussée familial est devenu une usine de 700 salariés.
Cette trajectoire résume ce que les économistes chinois appelaient, dès le milieu des années 1980, le « modèle Wenzhou » : des entreprises financées par les réseaux familiaux, opérant d’abord dans l’informel, produisant des biens bon marché pour la Chine et l’export. Ce modèle a alimenté des décennies de croissance.
Aujourd’hui, Ayu gère une plateforme de commerce en ligne. Il n’a pas repris l’usine. Non par désintérêt, dit-il, mais parce que le marché est infiniment plus compétitif qu’à l’époque de ses parents. Et surtout, parce que ce qui faisait la valeur de l’entreprise ne se transmet pas.
« Nous avons hérité de la richesse, mais pas de l’industrie », résume-t-il.
- Deux tiers des Chinois fortunés n’ont aucun plan de transmission successorale, selon HSBC Life.
- Sur 114 entreprises privées étudiées par l’université de Ningbo, seulement 10 sont gérées par la deuxième génération.
- Le secteur privé représente plus de 60 % du PIB chinois et plus de 50 % des recettes fiscales.
- Une usine familiale de Wenzhou peut employer jusqu’à 700 personnes – et disparaître en une génération.
- Les réformes économiques chinoises des années 1980 ont libéré des millions d’initiatives privées, notamment dans les villes côtières comme Wenzhou, Shantou ou Dongguan.
- Le secteur privé, longtemps toléré puis encouragé, est aujourd’hui la colonne vertébrale de l’emploi et de la production industrielle en Chine.
- La transmission d’entreprise est un enjeu structurel qui touche aussi des géants comme Shein, dont le passage à la génération suivante de dirigeants s’est révélé chaotique avant son introduction en Bourse à Hong Kong.
Un héritage impossible à transmettre
Hanqing Fang, professeur associé à la Missouri University of Science and Technology, pose le problème avec précision. Les parts sociales, dit-il, peuvent être transmises du jour au lendemain. Mais ce qui fait vivre une entreprise familiale chinoise n’est pas dans les statuts.
« L’héritier reprend quelque chose qui ressemble à une entreprise sur le papier, mais qui, en pratique, s’apparente aux affaires personnelles du fondateur », explique-t-il.
Ayu formule la même réalité en termes concrets. « Le réseau est très difficile à hériter », dit-il. On peut hériter d’un titre de directeur général. On ne peut pas hériter des fournisseurs qui font confiance au fondateur depuis vingt ans, ni des acheteurs qui passaient leurs commandes sur une poignée de main.
Résultat : certains héritiers se retrouvent officiellement aux commandes d’une structure vidée de sa substance. Les cadres expérimentés partent. Les contrats ne se renouvellent pas. L’entreprise survit quelques années, puis s’effondre.
La deuxième génération face à une équation impossible
Wu, diplômé travaillant dans le marketing à Hong Kong, incarne bien cette ambivalence. Sa famille possède une usine de snacks à Shanwei et plusieurs dizaines de boutiques à Shenzhen et à Hong Kong. Il connaît la valeur de cet héritage. Mais il hésite.
« Il y a tellement de relations interpersonnelles et de connexions financières à gérer que je n’arrive pas à imaginer comment m’en sortir », dit-il.
Ce n’est pas paresse. Wu comprend que reprendre l’entreprise, c’est reprendre aussi ses dettes implicites : les obligations envers les fournisseurs, les partenaires locaux, les employés de longue date. « Si je pouvais juste prendre l’argent sans les responsabilités, je le prendrais sans hésiter », admet-il avec une franchise désarmante. « Mais ce n’est pas aussi simple. »
La génération montante préfère les plateformes numériques, le marketing, les startups. Des secteurs où les règles sont écrites, les compétences transférables, les rôles définis. À l’opposé de la logique relationnelle et opaque des entreprises familiales manufacturières.
Pourquoi cette crise menace la croissance chinoise
À l’échelle d’une entreprise, une succession ratée est un drame familial. À l’échelle de milliers d’entreprises, c’est un risque macroéconomique. Le secteur privé génère plus de 60 % du PIB chinois et plus de la moitié des recettes fiscales. Si une partie significative de ces entreprises disparaît dans les dix prochaines années, les conséquences dépasseront la sphère familiale.
Fang le formule clairement : le vrai risque n’est pas la disparition des entreprises en tant que telles, mais la perte des capacités embarquées – le savoir-faire, les réseaux fournisseurs, les relations commerciales accumulées en plusieurs décennies. Ces actifs invisibles ne figurent dans aucun bilan.
Une grande entreprise peut embaucher des managers professionnels, structurer des processus, documenter ses procédures. Une PME familiale de cent ou cinq cents salariés fonctionne différemment : elle repose sur la personnalité du fondateur, sa parole, sa réputation locale. Quand il part, cette architecture relationnelle s’effondre souvent avec lui.
Un problème structurel que Pékin n’a pas encore résolu
Les pouvoirs publics chinois ont bien identifié l’enjeu. Mais l’essentiel des politiques de soutien aux PME porte sur le financement, la fiscalité ou l’accès aux marchés – pas sur la transmission. Or le problème est humain, pas financier.
Selon les données HSBC Life citées par le Guardian, deux tiers des Chinois fortunés n’ont aucun plan de succession. Et sur 114 entreprises privées étudiées par l’université de Ningbo, seulement 10 sont effectivement dirigées par la deuxième génération.
Ce chiffre est brutal. Il signifie que la grande majorité des héritiers n’ont pas encore pris les commandes – et que beaucoup ne les prendront jamais. Certains vendront. D’autres laisseront la structure péricliter. Quelques-uns réussiront une vraie transition.
- La première génération d’entrepreneurs privés chinois arrive à l’âge de la retraite sans plan de succession clair.
- Ce qui ne se transmet pas : le réseau, le savoir-faire relationnel et la réputation personnelle du fondateur.
- Seulement 10 entreprises sur 114 sont gérées par la deuxième génération, selon l’université de Ningbo.
- Le secteur privé représente plus de 60 % du PIB chinois : l’enjeu dépasse largement le cadre familial.
- La deuxième génération n’est pas incompétente ; elle évolue dans un marché plus dur et des codes différents.
La force du modèle industriel chinois tient en grande partie à ces millions de PME familiales, agiles, peu coûteuses et profondément ancrées dans leurs réseaux locaux. Leur fragilité successorale révèle une limite réelle du capitalisme relationnel à la chinoise : il produit des résultats exceptionnels en première génération, mais il encode mal les compétences clés pour les transmettre.
Pour l’Europe et la France, ce n’est pas une opportunité de courte vue. Si ces usines disparaissent ou perdent en efficacité, les chaînes d’approvisionnement mondiales qui en dépendent – en textile, chaussure, équipements, composants divers – seront perturbées. Mieux vaut anticiper ces ruptures que de les subir.
Le lecteur français devrait y voir un miroir : la France fait face au même défi avec ses ETI familiales. La transmission d’entreprise est partout un problème de capital humain, pas seulement de capital financier.
Une génération à la croisée des chemins
La crise de succession chinoise n’est pas une catastrophe annoncée. C’est un changement de phase. Certains héritiers trouveront leur voie – en professionnalisant la gestion, en faisant appel à des managers extérieurs, en pivotant vers le numérique comme Ayu. D’autres cèderont leurs parts à des groupes plus grands ou à des fonds.
Ce mouvement accélérera probablement la consolidation dans certains secteurs manufacturiers. Les plus petites structures les moins adaptables disparaîtront. Les survivants émergeront souvent sous une forme différente – moins artisanale, plus capitalistique, moins dépendante d’un seul homme.
Ce n’est pas forcément une mauvaise nouvelle pour l’économie chinoise dans son ensemble. Mais le coût humain et économique de cette transition reste difficile à chiffrer. Et personne, pour l’instant, n’a de solution simple à un problème qui dure depuis quarante ans.
Et vous, pensez-vous que les enfants d’entrepreneurs ont une obligation morale de reprendre l’entreprise familiale ? Dites-le en commentaire.
Sources : The Guardian
